Le Canada Lean
Cela ressemble au Lean ...
... cela à la couleur du Lean ...
... mais ce n'est pas du Lean ...
... et c'est pour ça que ça ne marche pas !
Rendons à César ce qui est à César, le vrai slogan publicitaire était :
“C.D., ça ressemble à de l’alcool, c’est doré comme l’alcool, mais
ce n’est pas de l’alcool et c’est pour ça que ça désaltère”
Alors, pourquoi le Canada Lean ?
Tout simplement, parce qu’il m’arrive souvent de voir des entreprises qui font du “Canada Lean”.
Cela a les attributs du Lean, la couleur du Lean. C’est fait avec les outils du Lean … les premiers résultats sont “Lean” (j’entends spectaculaires) …
… mais au final, ce n’est pas du Lean !
Mais alors que se passe-t-il ?
En fait, le phénomène est relativement simple à expliquer.
Ce n’est pas faire du Lean que d’utiliser les outils du Lean. C’est nécessaire, mais cela ne suffit pas.
Sous la pression conjointe d’impératifs économiques et de l’effet de mode, beaucoup d’industriels occidentaux, encouragés par leurs actionnaires alléchés par de copieux gains financiers, ont décidé de faire du Lean.
Lorsque la structure de l’entreprise le permettait, ils ont recruté un responsable Lean (le plus souvent venant du monde de l’automobile). Sinon, ils ont envoyé leurs ingénieurs Méthodes se former au Lean dans des cabinets consulting, dont certains sont très compétents et savent de quoi ils parlent.
Mais dans presque tous les cas, aucun de ces patrons ne s’est formé lui-même au Lean.
Et dans tous les cas, ils ont délégué à leur Lean Manager ou à leur service Méthodes la responsabilité de “mettre en place le Lean” au sein de leur entreprise
Et il est où le problème ?
Le problème c’est que cela revient à faire ce que j’appelle du “Taylorisme avec des outils du Lean”. Et même si l’on est le plus sincère du monde…
En fait, c’est souvent le service Méthodes qui s’y colle (et je leur rends ici hommage) pour apporter aux opérateurs un 5S, une nouvelle implantation ou encore un nouveau standard de travail.
En gros nous restons dans le schéma tayloriste, à savoir que “20% des cerveaux de l’entreprise expliquent aux 80 autres pour-cent comment bosser”.
Et pourtant, c’était parti avec l’intention de bien faire. Mais ne dit-on pas que …
… l'enfer est pavé de bonnes intentions
Alors, tout est foutu ?
Heureusement que non, au contraire !!!
Contrairement, à certains de mes collègues, je suis convaincu que cette première phase est nécessaire (sans aller au pire bien sûr !!!) et peut déboucher sur du “vrai Lean”.
À condition d'écouter et de se poser des questions !!!
En effet, j’appelle cette étape la phase des outils.
C’est une étape de découverte et de transition.
On apprend les outils, on n’obtient pas les résultats espérés (ou on les obtient et puis ça retombe) … pour finalement s’apercevoir que le Lean est bien plus qu’une “caisse à outils”. On commence aussi à entrevoir la dimension managériale. Et donc …
... on apprend en faisant
Que faut-il retenir ?
Trois choses essentielles à mes yeux :
- Quelle que soit la façon dont on commence, il faut y aller et persévérer (court terme et Lean sont peu compatibles). Faites, faites, faites, … essayez, essayez, essayez,… testez, testez, testez !!!
- La pratique du PDCA (Plan, Do, Check, Act) est indispensable. Sans le “Check” et le “Act/Adjust”, point d’espoir de progresser sur la route sinueuse du Lean
- Apprendre : une entreprise qui n’est pas “apprenante” n’est et ne sera jamais Lean
Nota : Permettez-moi un instant de revenir sur cette dernière phrase. Elle paraît assez anodine et simple. Pourtant, durant mon parcours professionnel, je n’ai qu’exceptionnellement croisé “une entreprise apprenante”. Des individualités, oui, notamment les personnes curieuses de nature, mais des organisations, très très peu.
Avec le recul, je pense qu’un des freins majeur à cette valeur d’apprentissage est “l’urgence, la tyrannie, du quotidien”.
